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他靠什么让日航重生
2014年08月15日 09:17 来源:中国证券报 作者: 字号

内容摘要:2010年2月1日,航空业的门外汉、78岁的稻盛和夫[微博]应日本政府的再三要求,出任破产重建的日本航空公司的会长。也就是说,因为稻盛和夫作为领导人率先垂范,他创造和倡导的经营哲学和管理模式方才大显神威。

关键词:重生;领导人;哲学;航空业;员工

作者简介:

作者:(日)引头麻实

  出版社:中信出版社

  2010年2月1日,航空业的门外汉、78岁的稻盛和夫[微博]应日本政府的再三要求,出任破产重建的日本航空公司的会长。仅仅一年,日航就创造了其60年历史上最高的利润纪录——1884亿日元,这个利润在当年全世界727家航空公司中独占鳌头,遥遥领先。

  2012年9月19日,日航在宣布破产后仅仅两年零八个月就重新上市,又创造了一个新纪录。要知道,日本从20世纪60年代以来,有138家上市企业破产重建,重建成功的只有9家,平均花费15年,最短的也花了9年。日航创造的另一项纪录是:准点率连续3年世界第一。

  日航短期内起死回生、大落大起,这个世界企业经营史上的经典案例,能够给予我们什么启示?

  企业由于更换了领导人而重整旗鼓,甚至出现“V型”复苏的例子时有耳闻。新的领导人或者以强有力的手腕扫除积弊,或者开发了划时代的新技术、新产品,或者创造了崭新的市场运作模式,或者在经营战略上屡出高招。不用说,这样的领导人都是行业内的尖子,具备出众的才华、充沛的精力及燃烧的斗魂,其中有的人甚至堪称天才,比如美国苹果公司的乔布斯。然而,稻盛拯救日航却与此截然不同。78岁高龄、十足的外行、零薪水出任会长,这三条首先就是闻所未闻。

  接着稻盛宣布出任日航会长的三条大义:为了保住留任的32000名日航员工的饭碗;为了给重振低迷的日本经济助一臂之力;为了保持航空业的竞争态势,让日本国民有选择航空公司的权利。这也是闻所未闻。

  稻盛来到日航就明确揭示新生日航的经营理念,或者叫企业目的,就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。在此基础之上,“为旅客提供最好的服务,提高企业自身价值,为社会的进步和发展做贡献”。这又是闻所未闻。

  稻盛给日航领导人上课,首先讲领导人应有的资质,要求大家以做人的标准作为判断和行动的基准,要求干部成为受到部下信任和尊敬的人;接着讲解“经营12条”原理原则。这还是闻所未闻。

  稻盛领导编制《日航哲学》40条,用哲学来改变员工的意识,用阿米巴来改变日航的官僚型组织。这些都是闻所未闻。

  而且这个过程几乎是一气呵成。巨型企业日航不仅因此迅速恢复生机,并且形成了可持续发展的高收益企业体质。这样的结果出乎所有人的意料,不仅企业经营者,整个社会都不能不刮目相看。

  稻盛哲学都是理所当然的大白话,分部门核算的阿米巴模式也不复杂。换言之,稻盛的成功模式可以复制,它不分行业,不分国界,不分时代,也不需要领导人有特殊的天赋。也就是说,稻盛哲学具备普遍性,这一点极其重要。

  事实上,包括中国在内,全世界正在认真学习和实践稻盛哲学的企业家人数已经超过9000名。而且在这9000多家企业中,有不少企业已经在某种程度上成功复制了稻盛的模式。不过成功的条件是:领导人需要有利他之心,需要以身作则,全身心投入事业。

  2013年3月末,稻盛先生谢绝日航的挽留,急流勇退,正式从日航引退。当年5月,我有幸应稻盛先生的邀请,同100多位盛和塾塾生一起跟随稻盛先生赴巴西,参加巴西盛和塾成立20周年的塾长例会。5月9日在巴西,同稻盛先生一起用早餐时,我向稻盛先生提出了一个问题:“现在日航重建成功了。但成功的原因众说纷纭,有人认为是稻盛先生个人的魅力,有人认为是稻盛哲学发挥了作用,有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要,当然也有人认为外部原因即国家的优惠政策最重要。就内部来说,企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望、指导思想,还是体制结构?这三者中哪项最重要?”

  领导人、哲学、体制三者当然密不可分,但三者中哪个最重要?不仅限于一个企业,对于国家而言,这也是一个争论不休的问题。稻盛先生的回答稍稍出乎我的意料。他说:“主要是我让日航的领导和员工们感动了。我已经80岁,身为航空业的外行,不取一分报酬,没有私利,原来与日航也没有任何瓜葛,冒着玷污晚节的风险,鞭策这把老骨头,全身全灵投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样年龄的人,为了他们的幸福拼命工作的样子,日航的员工们感动了,他们觉得‘自己不更加努力可不行啊’。由于日航全体员工团结奋斗,不断改革改进,日航重建才获得了成功。”

  也就是说,因为稻盛和夫作为领导人率先垂范,他创造和倡导的经营哲学和管理模式方才大显神威。

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